Alfonso Alcántara – Yoriento
Conferenciante para empresas, con rigor y humor. Motivador efectivo de profesionales y equipos. Incluido en el Top 10 influencers de empresa en 2020 de Forbes.Premio Extraordinario de Psicología.
Cuentan que un extranjero llegó a un pequeño puesto de una indígena que vendía pequeñas artesanías en una manta. El hombre quiso comprarle toda la mercancía, dado que era muy barata, pero la vendedora le respondió: “Y mañana, ¿qué vendo yo, señor?”
¿Por qué esta profesional indígena no tiene motivación para transformarse digitalmente?
Gracias por acompañarme en este artículo en el que vamos a reflexionar sobre 8 claves motivacionales facilitadoras de la transformación digital de actitudes y competencias.
1. Psicología y motivación
– Martínez, hay que salir motivado de casa.
– Jefe, yo salgo motivado de casa pero entro aquí y se me pasa.
Desde el punto de vista de la psicología aplicada, la motivación “ni se tiene ni se trae”, aunque el término y este tipo de expresiones (“venir motivado”) se use con frecuencia en el lenguaje coloquial.
Como factor de cambio, la motivación es una consecuencia de la interacción entre las condiciones del profesional, tales como competencias, intereses o experiencias previas, y las condiciones de la empresa, tales como valores, objetivos, métodos, incentivos, relaciones y cultura.
Si estar motivados dependiera solo “de uno mismo”, nadie elegiría estar desmotivado. Dicho de otra forma, estar motivado no es una elección individual, sino un resultado interactivo.
En síntesis, la psicología de la motivación en la empresa se enfoca en el trabajo, no en los trabajadores, y se propone un cambio de las condiciones y factores que influyen en el desempeño individual y en equipo.
Las personas, en general, y los profesionales, en particular, solo cambiamos cuando los motivos para cambiar pesan más que los motivos para seguir actuando igual. Una persona solo cambia cuando sufre lo suficiente, aprende lo necesario o encuentra o recibe algo mejor. Y ese proceso de cambio está mediatizado por factores como el aprendizaje y el apoyo.
La reflexión parece una obviedad, pero no lo es tanto cuando caemos en la cuenta de que, por definición, la transformación de la empresa requiere también la transformación de las condiciones y de los motivos que afectan a sus profesionales.
– Martínez, ¿está usted motivado?
– ¿Para qué, jefe? ¿Por qué, jefe?
La gestión del cambio de comportamiento de los profesionales de una organización requiere que seamos capaces de responder a dos interrogantes: para qué (objetivos) y por qué (motivos)
2. El mentoring y la motivación
Hay que dar mayor influencia y responsabilidad a los profesionales que manejan mejor las herramientas y las competencias relacionadas con la transformación digital y las tecnologías, formen parte o no de los equipos directivos.
En todo caso, hay que generar procesos de mentoring inverso que faciliten procesos de enseñanza-aprendizaje entre los más cualificados, generalmente más jóvenes o innovadores, y los que necesitan acompañamiento, generalmente directivos y profesionales con mucho tiempo en la empresa.
Los mentores también obtendrán retornos concretos, porque la mejor forma de aprender, es enseñar a otros, que deberían ser complementados con otros incentivos tangibles.
Si quieres profesionales motivados, encuentra a profesionales motivadores.
3. Las expectativas y la motivación
En un contexto digital, las organizaciones incluso compiten con sus propios clientes y proveedores. Pablo Isla, expresidente de Inditex, declaró [1] que al Titanic no lo hundió un iceberg sino la arrogancia, que considera también la mayor enemiga de la empresa.
En 2012, en la semifinal de la Liga de Campeones europea, el Chelsea ganó al Barcelona por un gol a cero en el partido de ida. Esto fue lo que dijo el entrenador del Barcelona sobre el partido de vuelta:
«No tengo dudas, estaremos en la final».
Pero el Barcelona perdió la eliminatoria.
No creo que la actitud de Pep fuese arrogante o soberbio, pero sí que traigo a debate si su gestión de expectativas tal vez pudo ser mejor. Anticipar o predecir el éxito puede generar una presión en los equipos que, al dar el logro por conseguido, tendrán una motivación negativa (se sentirán obligados a ganar y se sentirán mal si no ganan), en lugar de una motivación positiva.
Otro estilo motivacional fue el de Zidane, entrenador del Real Madrid que, en un contexto similar y ante una pregunta parecida, respondió «va ser difícil, pero vamos a intentarlo«.
Dicho de otra forma, el mejor pensamiento positivo es el comportamiento positivo.
En situaciones de incertidumbre o exigencia, tal vez la regla motivacional más efectiva sea no prometer el resultado, sino prometer el esfuerzo.
«Si quieres profesionales motivados, encuentra a profesionales motivadores».
4. La inversión y la motivación
Inditex invirtió en estrategias de digitalización basadas en la inteligencia artificial en colaboración con el MIT para integrar la venta on line con el modelo físico de ventas. Por ejemplo, mediante el uso de la tecnología RFID, que permite tener localizada cada prenda en cualquier punto de cualquier tienda o un almacén, y que se demostró clave cuando el coronavirus obligó a cerrar todas las tiendas.
También creó una plataforma tecnológica propia que costó mil millones de euros para continuar avanzando en innovación, en un momento en que la venta online en 2021 está por encima del 25% de las ventas totales.
La inversión que realiza una organización en sus procesos tiene un efecto colateral: aumenta la motivación y la autoestima de sus empleados.
5. El talento y la motivación
«Hace una década la industria del videojuego robaba talento al sector del automóvil porque querían conseguir una experiencia lo más parecida a la de la conducción real. En este momento, es la industria del automóvil la que absorbe talento desde la del videojuego por el protagonismo creciente de la innovación y la experiencia» [2].
Los profesionales más cualificados de los ámbitos digital, informático y tecnológico son el recurso más escaso y, por tanto, más valioso para las organizaciones.
Estas personas ya obtienen las mejores condiciones de contratación del mercado y, en este contexto, lo que buscan además es poder trabajar con profesionales referentes en sus especialidades de los que seguir aprendiendo. Si quieres motivar al talento debes conseguir más talento.
El talento que ya tiene una organización es el mejor predictor de atracción de más talento.
6. La cultura y la motivación
Durante años, Volvo fue una marca atrapada entre la espada y la pared [3]. Sus automóviles no encajaban con los de las marcas de lujo como Mercedes, BMW y Audi, y la compañía tampoco tenía la capacidad para competir con líderes del mercado masivo como Toyota y General Motors.
Bajo una nueva dirección (Volvo fue vendido a Geely por Ford , en China en 2010), el fabricante de automóviles sueco decidió transformar su línea de productos convirtiéndose en un actor premium.
El CEO Stefan Jacoby y el CHRO (Director de Recursos Humanos) Björn Sällström valoraron que necesitaban nuevos profesionales con diferentes habilidades, dado que los automóviles de hoy son muy diferentes a los de hace diez años: antes se necesitaban ingenieros mecánicos, mientras que hoy se precisan ingenieros de software, porque los automóviles son ordenadores.
Pero había una segunda razón para conseguir talento fuera de la empresa: transformar la cultura de Volvo y hacerla más emprendedora. Motivar el cambio de valores culturales y de innovación es mucho más costoso en tiempo y esfuerzo que motivar el cambio de comportamientos concretos.
A veces, para cambiar radicalmente una organización o un equipo hay que cambiar de profesionales.
7. El rendimiento y la motivación
Según un estudio [4] realizado en una fábrica que confeccionaba ropa para hombre, medir el rendimiento de los trabajadores aumenta la productividad cuando se trata de tareas sencillas, pero la disminuye en el caso de tareas más complejas.
La gerencia de la fábrica había introducido dispositivos RFID en algunas líneas de ropa a modo de prueba en 2012. La gerencia instaló los dispositivos durante la noche, sin avisar a los trabajadores de la fábrica, que confeccionaban pantalones, una labor que se consideraba simple, y chaquetas, una actividad considerada más cualificada.
Cuando se analizó el trabajo simple, se observó que los trabajadores tendían a autogamificar su actividad, convirtiendo la experiencia en un juego personal en el que competían contra sí mismos para aumentar la eficiencia, incluso sin la existencia de incentivos o castigos por hacerlo.
El sistema RFID (tecnología de identificación por radiofrecuencia) facilitó la obtención de retroalimentación en tiempo real sobre el resultado de su trabajo, ya que el escaneo de los artículos terminados se reflejaba en una pantalla. Gamificar la actividad hizo que fuese motivadora y que el tiempo volara.
Por el contrario, aquellos empleados encargados de realizar tareas complejas que exigían mayor cualificación artesanal consideraron que esa forma de cuantificación ofrecía una medida imperfecta e injusta de su desempeño en el trabajo y, por lo tanto, se sintieron desmotivados por el sistema de puntuación en tiempo real.
La motivación de los profesionales no se mide por las buenas intenciones ni la innovación de las técnicas aplicadas, sino por la influencia real sobre su desempeño y satisfacción.
8. Algunas ideas sencillas para la transformación motivacional
- Información
La mera información puede producir el cambio, y probar su efectividad no requiere de mucha inversión. La comunicación más influyente es específica, audiovisual e instruccional.
- Relaciones
En la empresa, el mayor motivador de la gente es… otra gente. Lo que quieren tus profesionales es encajar en sus equipos.
- Instrucciones
Si quieres motivar a tus profesionales ofrece instrucciones específicas y apoyo que faciliten la consecución de objetivos. No pidas a tus empleados que “mejoren su actitud”, mejor guíales sobre qué pueden hacer ahora para mejorar.
- Storytelling
Motivar en la empresa también es relatar. Crea una historia compartida (positiva y negativa), asigna funciones y responsabilidades a tus profesionales y hazles sentir influyentes en la transformación.
- Logros
Elige metas motivadoras, pero tan pequeñas y asequibles, para ti o para tu equipo, que no se puedan no conseguir.
Si no consigues suficientes avances, revisa metas, métodos y competencias. Garantiza el logro graduando el proceso de consecución del cambio.
- Confort
No digas a tus profesionales que «salgan» de su zona de confort, ayúdales a hacerla más grande. Para ampliar una zona de confort, antes hay que visualizar otra zona de confort.
- Mantenimiento
«Todos quieren construir, pero nadie quiere hacer el mantenimiento». Kurt Vonnegut
Para el inicio de la transformación y el cambio, crear unas condiciones motivadoras es tan fácil o tan difícil como mantener unas condiciones motivadoras de los cambios iniciados.
Pero si algo empieza bien y va bien un tiempo, tendemos a no esforzarnos para mantener que siga bien.
Hay que planificar y dotar de recursos los mantenimientos, y hay que reconocer y celebrar su realización tanto como lo hacemos con los iniciamientos y los terminamientos.
– ¡Voy a hacer una fiesta!
– ¿Porque lo has empezado bien?
– No, porque lo estoy manteniendo bien.
- Aprendizaje
Los profesionales ya tienen acceso fácil y barato a recursos de aprendizaje, pero motivar para aprender es dar motivos y organizar métodos para que los usen (bien).
El aprendizaje transformador es experiencial o no lo es. «Enseñar y aprender no son dos caras de la misma moneda» (@agustincnc), pero aprender y «trabajar» sí son lo mismo.
«Personalmente estoy siempre dispuesto a aprender, aunque no siempre me gusta que me enseñen». Winston Churchill
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REFERENCIAS:
[1] La Voz de Galicia, 12 noviembre 2021
[2] René González Castro, Director of Advanced Manufacturing & Equipment Standarization en Gestamp- Componentes mecánicos para automóviles.
[3] Harvard Business Review, 10 noviembre 2020
[4] Ranganathan A, Benson A. A Numbers Game: Quantification of Work, Auto-Gamification, and Worker Productivity. American Sociological Review. 2020;85(4):573-609. doi:10.1177/0003122420936665
