Juan Ferrer

Consultor, formador y speaker especializado en la Gestión del Cambio en organizaciones

 

¿Es posible que uno de los mayores obstáculos para poder liderar la transformación digital sea el no saber qué significa liderar?

Haga usted un experimento: pregunte a su equipo que escriban «¿Qué es un líder?» y verán tantas opiniones como participantes en la encuesta. Habrá definiciones como inspirar, motivar, dirigir, ordenar, mandar, etc. Lo curioso es que seguramente haya hasta enfoques contradictorios. Estas variopintas definiciones dejan en el aire varias preguntas: ¿Quién es líder y quién no, si hay tantas definiciones diferentes? ¿Por qué faltan líderes en las organizaciones y hasta en la sociedad? ¿A qué se debe que haya empresas que cierren a pesar de contar con personas que motivan e inspiran y les siguen? Considero que la clave de este problema es confundir «qué» es un líder, con «cómo» se ejerce el liderazgo.

La mayoría de las definiciones se enfocan en el «cómo», y si bien, todas son ciertas, pues tendríamos que hablar de inspirar, dirigir, alinear, motivar y demás estilos situacionales (en cada ocasión se requiere un estilo), la clave está en el «qué es» o en el «para qué».

Hay muchas organizaciones que sus directivos han recibido numerosos cursos y formaciones de liderazgo, pero nada cambia. ¿Por qué? Pues porque «liderar» significa impulsar el cambio. Sin cambio, no hay liderazgo. Hay gestión. Por eso muchas empresas bien gestionadas, puede que desaparezcan, porque una ola como la digitalización puede dejarlas totalmente obsoletas. Eso sí, puede hasta que todos estén muy inspirados y motivados. Por eso, hay falta de líderes, porque impulsar el cambio es incómodo, difícil, generador de conflictos y de pérdidas y sobre todo es sacar a la gente de su caja (su forma de pensar), zona de confort o zona de disconfort acomodado.

Ahora bien: ¿Qué tipo de liderazgo se necesita para poder afrontar una digitalización en una pyme o en cualquier organización? Si tenemos claro que liderar es impulsar el cambio, parecería que siguiendo viejos modelos, con que haya una persona que esté iluminado con una aureola de carisma, donde según algunos se nace y no se aprende, y sea al que todos siguen, la empresa se salvará. Pues siento decirles que esta es una de las principales causas del fracaso de cualquier cambio. He visto empresas donde la inspiración, empuje y carisma de su creador si bien la llevó a niveles fantásticos en un momento determinado, ese mismo estilo ha sido la causa de su hundimiento, porque no ha sabido activar lo que necesita una empresa que quiera sobrevivir en un mundo salvajemente cambiante como es el generado por la digitalización.

¿Dónde está el error? En el enfoque unipersonal de dicho liderazgo. Hoy es imposible impulsar el cambio a través de una sola persona. Primero, no tiene toda la información, y segundo, no sería suficiente para transformar cultura, procesos y la propia arquitectura de la empresa. Es la hora del liderazgo colectivo, es decir de buscar activar en el mayor número de personas el que se sientan líderes. Sí, buscamos que todos, repito todos, sean líderes. Y es aquí donde surgen los que no creen en ello, puesto que dirían que es un caos, que quién haría el trabajo, etc. No estoy hablando que todos lideren lo mismo, sino su propio ecosistema, su propio ámbito de trabajo, y con esa ambición de cambio y de mejora, impulsar la evolución continua. ¿O acaso un recepcionista no puede liderar cambios en la recepción de un hotel? ¿O una operaria no puede impulsar mejoras en el rendimiento y productividad de una maquinaria en una fábrica? Lo que hace falta son nuevas formas de trabajar que permitan ese liderazgo y a su vez, el alineamiento y la perfecta comunicación de todas esas iniciativas.

¿Qué características debería tener ese liderazgo? Me atrevería a afirmar varias:

  • Un líder que crea líderes: Esto va en contra de frustrar carreras, o generar estancamiento profesional esperando a que el jefe se jubile o marche a otra empresa. Si queremos ser rápidos y ágiles, toca impregnar de la ambición de liderar al mayor número de personas
  • Superar el empowerment y activar el self-empowerment: Ya no vale con delegar, pues sólo se harán responsables de lo que han recibido como delegación. Es hora de que cada persona se sienta empoderada para tomar iniciativas sin que se les haya encargado. Eso sí, respetando los canales de comunicación, alineación con el propósito e involucración de los afectados como reglas para fomentar ese intra-emprendimiento
  • Fomentar el ser líderes de sí mismos: esto significa que el propio individuo se haga responsable de sus propios cambios, de su propia evolución como persona, mejorando en inteligencia emocional, gestión de conflictos, coaching, superación de adversidades, resiliencia, antifragilidad, etc. Muchos se encuentran insatisfechos en sus trabajos, y así durante años, sin hacer nada para cambiar, incluso ni el propio trabajo o al menos cómo se afronta.
  • Pasar de jefe a servant-leader o facilitador: la clave no está en “yo pienso, ordeno y verifico que has cumplido”, sino en activar la inteligencia colectiva del equipo, para afrontar el reto con dos activos: una mejor solución desde lo colectivo, y el propio compromiso que esto genera.
  • Busca el efecto IKEA: El efecto IKEA fue identificado y nombrado por Michael I. Norton, de la Escuela de Negocios de Harvard, por Daniel Mochon, de Yale, y por Dan Ariely, de Duke, y viene a ser el efecto de orgullo y compromiso cuando una persona participa en el proceso de construcción de algo, llámese mejora, cambio de procesos, etc. Recientemente en una organización, hemos cambiado 76 procedimientos en un mes, pasando de un modelo de liderazgo unipersonal, a distribuir el cambio entre gerentes de tiendas. Es digno de resaltar la ilusión, el compromiso, el esfuerzo y el orgullo de estas personas por dejarles participar en liderar el cambio

    «El liderazgo del futuro fomenta el efecto IKEA».

En resumen, valga el ejemplo de cómo tuve que corregir a un directivo que me afirmó hemos creado líderes con estas nuevas metodologías y formas de trabajo, matizándole no los hemos creado; ¡los hemos despertado!, pues ya existían, pero el sistema, la cultura y el liderazgo viejo y obsoleto los había limitado a ser meras piezas de una maquinaria, sin posibilidad de participación, orgullo y liderazgo.